<div><div style="text-align:center;"> 黄敏：在财政部行政事业单位内部控制规范实施动员视频会上的发言 </div> <div style="text-align:center;"> 深圳市交通运输委员会党组书记、主任   黄 敏 </div> <div style="text-align:center;"> （2013年7月19日） </div> 尊敬的各位领导、同志们，大家好！<br/>   很荣幸参加今天的动员大会。下面，我代表深圳市交通运输委员会汇报我们内部控制体系建设的工作情况。<br/>   2009年，深圳市政府实行大部制改革，率先建立了“一城一交”的大交通管理体制，组建了深圳市交通运输委员会，负责全市公共交通、轨道交通、城市交通、公路、城市道路、港口、水运、机场、物流等综合交通领域的规划、建设和管理工作。交通运输委是深圳市最大的部门预算单位和政府采购单位之一，队伍大、业务宽、资金盘子大、管理链条长、廉政要求高。<br/> <br/>   那么如何管好用好如此巨额的财政资金，预防资金使用过程中的腐败，提高行政效能，就摆在我们的面前。<br/> <br/>   2010年7月，我们交通运输委开始探索建立以资金管控为核心的内部控制体系。主要做法如下：<br/> <br/>   一是建立“626”资金管控模式。“626”资金管控模式就是将我委全部经济活动归纳总结为62类支出事项，针对每类事项的风险特征，通过建立信息管理系统，并综合运用预算、归口、审批、标准、流程、单据等6大管控方式，将控制措施嵌入到各个业务环节之中，对职责、权限、标准进行自动约束，实现了资金全过程的管控管理，应该是资金使用过程都留有痕迹。<br/> <br/>   二是建立内部预选供应商的制度，搭建“内部采购平台”，对市政府规定的集中采购事项范围以外的采购货物与服务事项，采用随机抽选的方式确定供应商，有效规避了“一对一”谈价现象，使寻租行为成为“不可能”。<br/> <br/>   三是将纪检监督职能引入到资金管理和业务工作之中，充分发挥业务部门、资金管理部门和纪检监察部门三者之间的交叉互审，建立相互制衡的工作机制。<br/> <br/>   经过两年多来的探索和实践，特别是在财政部会计司和深圳市财政委员会的大力支持和具体指导下，在东北财经大学的帮助下，我委的内部控制体系逐渐完善，成效初显。<br/> <br/>   一是预算执行效力明显提高。通过强化预算管控，杜绝了无预算和超预算的随意支出行为。2012年我委各项指标和 “三公”经费都下降了15%以上。<br/> <br/>   二是风险防控水平明显提高。通过强化流程管控，规范了办事程序，多角度审核把关，保证了业务的真实性，消除了“虚假交易”和“小金库”的现象。<br/> <br/>   三是行政服务效率明显提高。通过信息系统的应用，内部信息公开、透明，确保了各项工作的有序、可控、高效和阳光运转。<br/> <br/>   回顾我委内控建设的历程，我们的体会是：<br/> <br/>   首先，领导层的认识是实施内控建设的前提。因为内控的本质是将权力装进制度的笼子里，在控制他人的同时也控制了自己。<br/> <br/>   其次，科学的制度设计是实施内控建设的关键。制度设计必须具有针对性、可操作性和便捷性。<br/> <br/>   再次，智能信息系统的应用是实施内控建设的保障。只有通过智能信息系统才能保证制度真正执行，才能使事先确定的目标得到贯彻落实。<br/> <br/>   以上是深圳市交通运输委员会作为基层单位在内控建设方面的做法与体会，我们深感有许多需要完善和提高的地方，希望得到各位领导、专家的批评与指正。<br/> <br/> <p>   谢谢大家！ </p> <p> <br/> </p> <p> <br/> </p> <p> </p> </div>&#13;